2018年以来，面对城区农商银行农村传统领域“沉不下”、城区金融竞争激烈“融不进”的难题，扬州农商银行新一届领导班子坚持走差异化发展道路，在巩固农村金融主阵地的同时，把大零售作为业务转型的主攻方向。经过三年多的探索实践，零售转型成效显著。截至2022年末，全行储蓄存款336.95亿元，比2018年末增加159.21亿元，增幅89.57%。零售贷款175.56亿元，比2018年末增加126.8亿元，增幅260%，占实体贷款比例从32.4%提升至58.74%；个人贷款市场份额从第6位的7.83%提升至第2位的11.64%，相继获得“江苏省普惠金融服务先进单位”“江苏省厂务公开先进单位”“全国文明单位”等荣誉称号。
拓思路谋出路开启零售转型新战略
一是匠心运筹研判，让战略规划“立得正”。总行党委多次组织业务骨干赴浙江农信和省内先进同业考察学习，凝练萃取共性经验，制定“一零二四”转型战略。“一”即战略愿景，打造区域最具服务力的银行；“零”即零售立行；“二”即战略立意+战略制高点，战略立意为相知相伴的“小快灵”银行，战略制高点为“强总部”；“四”即四条战略路径：专业化经营、精益型管理、学习型队伍和数字化转型。规划不但明确了五年远景目标，还内嵌“支农支小”三年攻坚战、人才素质提升年等分步实施计划，每年进行回顾评估和优化调整，让战略目标始终紧跟市场变化，贴近经营实际。
【资料图】
二是完善组织架构，让战略实施“走得稳”。在总行层面先后开展了三次组织架构调整，转型之初设立普惠金融部，专司普惠贷款投放，零售金融部则聚焦财富管理做大规模，用细化分工提高执行质量；行至中程，完善信贷管理部职能，将中台授信和后台用信相统一，成立一部三中心，进一步打通管理壁垒，提高一线服务效率；2021年末又新设小微金融事业部，打造新的零售贷款增长极。
三是强化激励引导，让战略理念“化于行”。为强化基层执行意愿，持续向零售业务倾斜财务资源，将零售业务创造的模拟利润核定为其他业务的1.5倍，近三年用于零售业务发展的各项宣传费、广告费及系统开发费占全行相关业务支出的50%。提升零售业务考核权重，拔高零售产品计价标准，针对100万元以下信贷业务按照1.3倍计算业务量，为推动零售转型提供有力支撑。
抓客户争市场打造多元获客新体系
一是“数据+科技”拓宽客户来源。面对“客户在哪里”的迷茫，积极开展“总对总”外联外拓行动，与当地相关政府部门建立大数据共享模式，通过整合纳税、社保、公积金等数据资源破解客户信息不对称的困局，仅2022年就清洗解析数据8.2万条，成功获客3.1万户，营销成功率达到“盲扫”的3倍以上。同时，以数字化转型提升数据分析和运用能力，三年来累计投入3000余万元建设各类底层数据治理平台和前端应用系统，为前台部门市场分析、产品研发、打法制定提供了决策依据。
二是“平台+场景”实现批量获客。针对扬州旅游城市、三产占比高的产业特点，聚焦餐饮、休闲、商超等客群靶向施策，打造融合线上贷款、商户收单、ERP管理等一体化功能的“一当”互金平台。截至2022年末，平台用信户数达1.8万户，占全行普惠贷款户数的43.9%；入住商户3.5万户，日均交易11万笔，沉淀低成本资金13亿元；同时，基于人社、医疗、教培等民生领域打造智慧场景，与市人社局联合打造“社银联通”工程成为业内标杆，建设社银合作网点42家，开设全省首家7×24小时人社智慧自助服务网点，实现代理社保、就业补助等业务69项，引流新客超23万户，累计实现代发各类补助29.16亿元。
三是“坐商+行商”做实客户触达。围绕零售业务转型，推进贴近客户、设施现代、氛围亲和的服务型银行建设。转型以来，全行压降柜面人员121人，降幅近50%；占一线员工约10%的厅堂主管队伍，理财销售占全行41%，保险销售占全行80%。常态化开展客户走访，近三年触达各类主体超过15万户，在激活存量、拓展增量上效果显著。2021年疫情后“复工复产”期间，三个月时间走访客户超1.5万户，新增贷款客户8287户，人均拓展新客达13.86户，零售贷款客户数从2018年的1.5万户提升至5.1万户。
抓资产提效益迈上价值创造新台阶
一是加快金融产品创新。面对日趋激烈的市场竞争，瞄准线上贷激增的市场需求，发挥法人机构决策优势，创新推出了紧贴市场需求、竞争优势明显的“一当钱包”产品，在城区形成了空前口碑效应，有效解决客户短、频、急的资金需求，为市民提供有力度、有速度、有温度的贴心服务。截至2022年末，线上贷用信户数和金额分别新增5189户6.27亿元，线上贷客户占实体贷款客户比重已超过40%。
二是坚决下沉目标客群。针对国有大行长尾市场开发尚不充分的情况，果断调整思路，将增量目标客户定位于沿街商户、新市民、本地外出经商打工人员等中上部长尾客群，组织开展上门走访，深入企业、村镇、社区调研，挖掘客户多元潜在资金需求，提供差异化的产品和服务。同时，坚持做小做散市场定位，成立小微客户专营机构小微金融服务中心，截至2022年末贷款客户数达3793户，比年初增加2812户，用信余额15.38亿元，比年初增加10.8亿元，错位经营成效显著。
三是优化风险管控手段。于2018年末启动信贷全流程智能化平台建设，目前已逐步建立起从客户贷前申请到贷后管理的无纸化操作体系，大大提高了办贷效率，降低了人工决策尺度把控不一的问题。平台上线运行后，一笔小额贷款从受理到提款平均耗时仅40分钟，人均管户能力从转型之初的114户上升至302户，增幅达164.91%，贷款平均周转天数由转型初期的9.2天降至1.3天，该项目获得江苏省联社“信贷转型”竞赛一等奖。
夯基础利长远探索持续发展新道路
一是塑造零售立行的标准体系。为推动零售业务做大做强，围绕经营和管理两大维度，统一了涵盖基础通用、产品服务、运营管理、信息技术和风险控制五大类56项工作标准，激发出现代流程银行的核心竞争力，比如，制定了网点建设和运营标准，依托全新视觉VI设计统一装修风格，根据网点规模适配相应数量的人员和机具，明确产品销售统一话术，规范厅堂服务举止礼仪等，让客户在任一网点都能享有同等品质的服务体验，努力打造一套可复制、可推广的标准化建设体系。
二是打造专业胜任的零售队伍。坚持内培外引相结合，从国有大行和股份制银行适当引进零售转型复合型人才，顺势引入的先进经营管理理念对破题转型中的痛点难点作用明显；注重年轻员工培养，完善零售人才梯队建设，一批掌握零售思维和能力的年轻员工逐步走上管理岗位，35岁以下管理人员从46人提升至72人；构筑11级5档宽带薪酬体系，鼓励人才向经营一线流动，零售条线营销人员队伍从126人增加至290人，占比达到40%；支行员工收入比总行部室员工高25%以上，有效破除“收入贡献不匹配”“论资排辈”等积弊。
三是涵养理念同行的品牌文化。零售转型投入周期长、产出效果慢，必须持续用力，久久为功。总行党委从扬州八怪之一郑板桥的名言中萃取“奋苦”二字，提炼“奋苦者大为”的企业精神，营造甘于牺牲奉献、肯于吃苦耐劳的奋斗氛围，助力零售转型实践走深走实。同时，以李白《送孟浩然之广陵》的意境，衍化“知己金融”品牌，营造与服务对象之间相知相伴、共生共荣的亲密合作关系，暗植转型愿景深入人心。凭借良好的品牌形象和服务水平，该行2020年获得了“全国文明单位”荣誉称号，市委主要领导对深度融合扬州传统文化底蕴的品牌形象予以充分肯定，成为转型以来社会各界对扬州农商银行良好风评的最佳体现。
(作者系扬州农商银行党委书记、董事长)
（文章来源：金融时报）
热门
营业执照公示信息